目前，紡織行業(yè)正處于深層次調(diào)整之中，棉花價(jià)格波動(dòng)、剛性成本上升以及環(huán)境資源制約使企業(yè)運(yùn)行壓力加大，同時(shí)，行業(yè)兩極分化、終端為王的趨勢(shì)以及金融、虛擬平臺(tái)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的擠壓，都在蠶食企業(yè)微薄的利潤空間。面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)，紡織服裝產(chǎn)業(yè)到底應(yīng)該怎么辦？我認(rèn)為，如今的行業(yè)背景已不適合中小企業(yè)一味擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，要在做好產(chǎn)品上下功夫，將紡織品當(dāng)成工藝品去做。
改革開放三十多年，企業(yè)家所要深層次思考的問題不再是將搞好企業(yè)作為目的，而是將“搞好企業(yè)的目的是什么”來作為目的。生產(chǎn)的目的是什么？生產(chǎn)的目的不是為了靜靜地享受增長的財(cái)富所帶來的滿足感，而是應(yīng)該為提高生活品質(zhì)去生產(chǎn)讓人們快樂的產(chǎn)品來作為追求，這樣一來企業(yè)勢(shì)必會(huì)調(diào)整甚至是調(diào)低期望值。尤其是對(duì)中小企業(yè)而言，如果現(xiàn)在還尚未搞大，或者說難以搞大，我勸你還是不要搞大了。
每個(gè)企業(yè)之所以存在，都有它的理由；之所以發(fā)展及擁有機(jī)會(huì)，也有它的理由。內(nèi)在能量的釋放能不能持續(xù)，關(guān)鍵要看它的內(nèi)部管理系統(tǒng)，尤其是人才系統(tǒng)能不能可持續(xù)。有些企業(yè)可能現(xiàn)在很小，但是擁有巨大的能量，有整合的能力，可以迅速擴(kuò)張，當(dāng)然可以繼續(xù)做大。但有些企業(yè)是無論如何也擴(kuò)大不了的，那就眼睛向內(nèi)，將紡織品當(dāng)成工藝品去做。只要有做工藝品的心思，沒有一個(gè)紡織品是做不好的，沒有一個(gè)紡織品是賣不出好價(jià)格的。在產(chǎn)業(yè)鏈中，做主角去整合平衡是一種定位；做好配角，成為整個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，也是一種定位；哪怕做個(gè)螺絲釘，也可以做到非你不可，所以做好配角也是一種定位。
我跑同行企業(yè)比較多，在這個(gè)背景下，還有很多同行在大規(guī)模地進(jìn)行機(jī)器換人，我是持保留意見的。因?yàn)檫@要看企業(yè)的狀況，如果這家企業(yè)以規(guī)模制造、高效制造來作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那可以這樣去做。我很反對(duì)這種大規(guī)模、高強(qiáng)度投資的，或者以機(jī)器來替代人的管理，這種都不符合做工藝品的思維。一般來講工藝品都是用舊機(jī)器來做，越舊越好，因?yàn)樵脚f，人家越難模仿，越難以做到。如果能用先進(jìn)生產(chǎn)力來解決，這種產(chǎn)品是最容易被模仿的，技術(shù)也是最容易被別人所攻破的。對(duì)大多數(shù)的中小企業(yè)而言，千萬不要在硬件上投入很多錢，而是一定要在軟件上發(fā)力，加強(qiáng)對(duì)人才的投入、環(huán)境的營造，加強(qiáng)氛圍的建立，讓創(chuàng)新的源動(dòng)力去支撐企業(yè)的營銷。
市場(chǎng)是可以不斷細(xì)分的。20年前我創(chuàng)辦華孚時(shí)，色紡紗還只是一個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)最強(qiáng)盛的是日本和韓國，也沒有一家完全生產(chǎn)色紡紗的企業(yè)，大多數(shù)是10萬錠以內(nèi)規(guī)模，有3萬錠做色紡，還有6、7萬錠做坯紗，或者再加一點(diǎn)筒子染紗。這在當(dāng)時(shí)是前沿型的發(fā)展模式，在發(fā)達(dá)國家比較多。在此我用華孚作為案例，只想說明其實(shí)紗線行業(yè)是可以細(xì)分的，維度很多，比如以材料區(qū)分，還可以按工藝、技術(shù)等區(qū)分，可以有N個(gè)維度，做成幾十萬個(gè)產(chǎn)品體系，這幾十萬個(gè)體系也都是可以進(jìn)行細(xì)分和再細(xì)分的，將企業(yè)畢生的功力和實(shí)力聚焦到這個(gè)點(diǎn)上去，企業(yè)一定會(huì)發(fā)光發(fā)熱。所以，我認(rèn)為現(xiàn)在的出路是縮小規(guī)模，而不是擴(kuò)大。只有這樣才能走出一條相對(duì)自由的路，也能達(dá)到讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的兼顧性狀態(tài)。 |
